在一片“網商入冬”的論調下，鄧華金決定打破這種悲觀氛圍。

　　作為齊家網（下稱：“齊家”）的董事長，他目睹了電商們的“6.18價格戰”，見證了近兩年電子商務的繁榮與團購市場的崛起，也聽見各種對電商生存法則的質疑等不和諧聲音。

　　“是時候做出調整了?！彼匝宰哉Z道。

　　2005年3月成立的齊家網，瞄準的是電子商務的一塊細分領域：家居建材。大量的建材供應商與消費者在齊家網上匹配供需，形成交易。經歷了幾年的高速成長，齊家逐漸在家裝領域顯山露水，2011年，公司的交易額超過115億，注冊用戶數達到了400萬。

　　不過在鄧華金看來，數據不能反映所有的問題——他很快意識到“信息中介”的模式太單一，很容易出現業績增長瓶頸。而行業同質化競爭與無休止價格戰，也讓他感到簡單粗放的電商模式正進入死胡同。

　　于是，在醞釀整整一年后，“齊家商城”在今年5月正式上線。

　　鄧華金對齊家商城的期望，是能夠打通裝修流程的每個環節，讓齊家的業務覆蓋到家裝業的整條產業鏈。

　　具體而言，齊家網后臺系統會將裝修公司、設計師、建材供應商、安裝公司等按照一定的順序聚集起來，前臺則提供給消費者一套涵蓋設計預算、施工管理、線上購買的解決方案，線上線下交叉互動，形成一個O2O的服務閉環。

　　“如果這一模式走通了，整個家裝產業將發生變革。”鄧華金說道，“一旦供應商開始接受同城協作、異地安裝等模式，整個產業會進一步走向集約化。”然而，鄧華金的夢想能否成真，還要邁過多道管理門檻。比如，齊家如何讓3萬家供應商在其平臺上有序運作？建材供應商們能否適應O2O模式的流程變革？它們又是否愿意以更加開放的姿態融入新的規則？

　　等待鄧華金的，是對“齊家商城”的管理變革。

　　團購起家

　　在創立齊家網前，鄧華金在家居裝潢業浸淫了十年。最初，他賣過建材，開過家具廠，也做過飛利浦燈具的區域負責人。這段時期的經歷讓他感到，建材業的客單價和毛利較高，但“水太渾”，如果能用電子商務的方式讓行業的價格透明化，或許是不錯的機會。

　　于是在2005年，鄧華金注冊成立了齊家網。不過，齊家的雛形離真正意義的“電子商務”還相距甚遠。成立之初，齊家的主業是舉辦線下的建材團購活動，即聚集一批網友，集體向商家砍價。通過砍價，齊家為供應商和用戶實現了最大程度的匹配，并從團購活動的訂單中獲得一定比例的收入。在此基礎上，網站的主要職責是發布各種線下團購會的信息。

　　彼時，齊家幾乎每個月都會組織團購活動，生意進展得紅紅火火。公司還專門培養了一批專業的砍價師，他們既了解供應商的價格區間，又對各種材料的優劣心中有數。2006年，凱風創投合伙人劉彪參加了一次齊家的團購會，現場踴躍報價、人聲鼎沸的場面讓他印象深刻。意識到這一市場的巨大需求后，劉彪半年后向鄧華金提出了投資意向。2007年初，凱風創投向齊家注入了一筆風投資金，那時距離齊家成立還不到兩年。

　　齊家轉型：團購的進化

　　砍價的次數多了，齊家逐漸摸清了各類產品的價格底線。公司開始從一個團購組織者轉向“專業導購者”的角色，通過讓供應商在齊家的線上平臺開店，讓消費者直接在網上下單，來實現交易。如果說之前的線下團購會是一個教育市場的過程，那么之后的齊家則逐漸向一家“信息聚合型”的電子商務公司轉變。

　　由于“網上的報價也足夠低”，齊家的線上訂單金額迅速超過了線下團購的金額。鄧華金也逐漸嘗到了“輕公司”的甜頭。2008年時，他第一次提出了“B+B+……to C”的模式，即由齊家整合數量眾多的供應商，建立一個主要面向25歲至40歲之間的用戶的電子商務平臺。

　　具體說來，對于標準品，用戶在網上下單后，訂單信息會通過齊家反饋到供應商的后臺上，供應商負責送貨上門和線下收款。對于非標定制品，用戶先在齊家網上預約，然后到供應商的實體店看樣品，看完樣品后在線上輸入訂單，通過網絡追蹤訂單的進展。接下來，供應商會上門量尺寸，用戶再付第二筆款。安裝完成后，用戶才付清余款。

　　對齊家來說，公司完成的是用戶的導購，而產品的研發、定價、倉儲、物流依舊由供應商完成。畢竟，非標定制品無論從看樣、上門測量，還是從物流到安裝，都需要同城的多次落地服務，流程相當繁瑣；齊家以一己之力，顯然無法涵蓋如此復雜的服務。于是，公司此時的定位就相當于一個信息中介和營銷渠道。

　　即使只扮演一個信息中介的角色，齊家也并不輕松。在家裝業，從業者大多是民工或農民企業家，他們往往對電子商務不熟悉，前幾年甚至有不少人不會上網。為此，齊家往往需要“手把手”地教供應商如何上網，如何使用IT系統。在與供應商的接觸中，齊家逐漸衍生出四種對供應商的服務模式，包括幫供應商開店、做電子商務的培訓、為其設計后臺系統和流程管理，以及幫助他們做營銷。

　　與之相對地，齊家的商業模式也逐漸清晰：供應商在齊家的平臺上開店需要按年支付店鋪租金，使用齊家的增值服務也需要付費，此外，網頁上各種促銷位置的廣告費和銷售額的提成，為齊家貢獻了大部分收入。

　　一定程度上，齊家更像一家服務公司，“一頭對接B端廠商，另一頭服務于C端用戶”。和京東、當當這類自營B2C不同，齊家的訂單并非由公司本身完成，而是引導廠商參與進來，進行產品的配送和線下安裝。

　　平臺的進化

　　近幾年，齊家的交易額幾乎每年都要翻番。電子商務的天然價格優勢，也讓與齊家合作的第一批家具建材品牌因齊家的急劇膨脹而快速增長。

　　宇邦廚柜在2005年與齊家合作時，還是一家很小的公司，月銷量大約二三十套。而到2009年時，公司一個月能接到1000套的訂單。“它一年只付給我們幾十萬，但在平臺的銷量達到了六七千萬元?！编嚾A金稱。

　　當平臺的交易初具規模后，鄧華金開始為公司“增重”。在他看來，建材業具有特殊性，網站無法承載看樣、倉儲物流及大額支付等功能，而線下店能起到一定程度的補充。

　　于是從2008年起，齊家網在上海、蘇州、無錫、杭州等地相繼開了幾千平米的體驗館，公司眼下在國內有9個線下體驗中心。其線下體驗中心的模式是，齊家用廉價的租金將場地包下后，再以平價分租給供應商。在這里，150多家建材供應商可以與齊家的會員直接溝通，并接受會員的現場咨詢、申請和投訴。

　　與開線下店同步進行的是向內陸城市的擴張。家裝業高度的本地化特性要求公司在組織架構上在每個城市都設立分公司，于是齊家在前幾年開始了迅速的“攻城略地”，平均每年，公司都會擴張到5個新的城市。這一速度在公司2010年拿到百度(微博)的投資后進一步加快。眼下，齊家將自身拆解為32家分公司，各個地區的用戶通過點擊網站進入相應的區域頁面。

　　隨著公司的商業模式與組織架構逐漸清晰，“精細化運營”被提上了齊家的議事日程。

　　不難發現，齊家的性質更像售前咨詢，它并不直接賣商品給用戶，而是通過對用戶的服務，從而獲取訂單轉移給供應商。這種情況下，對用戶需求的挖掘就變得十分關鍵。

　　據悉，用戶在齊家上注冊后，公司馬上會配給會員一個“裝修助手”，通過溝通，齊家會分析用戶的購買偏好和個性需求。譬如，有的用戶是價格敏感型的，為了便宜不惜花很多精力比價；有的用戶則喜歡輕松，不希望耗費太多時間。按不同的用戶喜好，齊家會向其針對性地推薦產品和促銷信息。

　　即便如此，齊家在前幾年依然會收到不少用戶投訴，這與其“信息媒介”的基因不無關系。用戶投訴的癥結在于，齊家無法做到將前端與后臺的信息完整對接。有時，用戶在網站上下了單，但供應商并沒有及時進行訂單管理，更多的情況是，由于信息銜接不暢，安裝人員與配送人員無法同時到達用戶家中，造成用戶的不便。

　　進一步說，這是一種多部門跨區域的協同作業。用鄧華金的話說，“用戶把材料信息提交給設計師后，設計師上門測量，之后把信息反饋給客戶確認，再把信息發給工廠。工廠根據這些信息生產，等產品生產完后又把信息反饋給用戶，確認何時安裝。待用戶確認完后，工廠再將安裝時間反饋給安裝公司，由安裝公司確認。最后工廠還要將安裝時間反饋給配送部門，使得送貨人員與安裝人員同一天、同一時間到達用戶家中。安裝完后，這一信息又要反饋給網站。”在這個繁瑣的流程中，一個環節走不通，便會導致整條信息鏈的中斷。

　　商派網絡CEO李鐘偉指出，“建材電商一次派單成功率有70%已經很不錯了”。因為家居建材講究的是定時配送，“如果早到，家中很可能還在裝修，沒有地方安放；如果晚到，則可能延誤工期?！备嗲闆r下，送貨人員與安裝人員約定同時到達，但安裝工人在上一家耽誤了時間，當天就無法去預約好的下一家安裝，即使到達下一家，也要讓用戶經歷全天候的等待。

　　頻繁發生的信息對接難題讓鄧華金意識到，專注于信息導購與售前咨詢，無法讓齊家掌控整條供應鏈與用戶體驗。公司雖“輕”，但必須牢牢掌握供應鏈中的話語權。一旦消費者選擇與供應商直接溝通，平臺的價值就會被淡化。于是早在一年多前，他開始了對整條裝修“服務鏈”的設計與思考。

　　制定規則

　　2010年底，拿到百度的投資后，鄧華金一度考慮過上馬物流系統。

　　一直以來，裝修業品牌高度分散，建材供應商很少有全國性的。無可否認，造成這種行業困局的重要原因，就是異地購買的“配送難，安裝難”。比如一個上海的用戶在網上購買了無錫的櫥柜，無錫的供應商常常將櫥柜送到上海的倉庫后便卸貨，通知顧客上門來去。即使供應商將櫥柜送到用戶家中，又會面臨上門安裝的問題。大部分建材品牌都缺乏全國性的服務網絡，極大地阻礙了供應商的異地擴張。

　　不過，齊家涉足物流的設想最終沒有成行，外界將其解讀為受到投資方百度“輕資產”思路的制約。

　　鄧華金如今的想法是，讓各地建材供應商和專業的安裝公司統統登陸齊家的后臺，一旦平臺上產生異地的訂單，便由廠商、經銷商和安裝公司自行選擇匹配，整合后端服務的資源。“這樣一來，原本做不了的訂單，供應商也能順利地接了?！倍R家本身，也能從異地接單的新業務中獲取一定收益。

　　進一步說，原本一家供應商將設計、生產、安裝、服務的所有流程都做完了，而現在，它可以將流程拆成好幾塊，實現產業鏈的分工。“有的供應商擅長制造，有的擅長安裝，有的擅長設計，它們完全可以將自己薄弱的部分外包出去，只專心做一個環節。”他表示。

　　不過，美好的愿景需要強有力的執行力。擺在齊家網面前的一大難題，是跨區接單的規模不夠大，零星的訂單無法激起各方的興趣，也阻礙整個流程的打通。

　　更關鍵的問題是，多數供應商都有很強的自我保護意識，誰愿意將自己的客戶資源開放給他人？何況在這個平臺上，大家既是商業伙伴，又是競爭對手。

　　為此，齊家考慮過建立一套規則，更好地管理與激勵供應商。然而，規則的建立仍然取決于平臺銷量的大小，在規模未做起來前，任何流程的變革都顯得蒼白無力。另一方面，建材電商目前仍處于“很嫩的狀態”，尚未像3C、服裝品類那樣建立起廣泛的固化的消費模式。這意味著，齊家的變革取決于其對消費者的識別，以及對消費需求的前瞻判斷。一旦這種判斷和評估不準，變革也就成了紙上談兵。

　　不過，市場總不乏創新者。齊家網已有少量的供應商開始嘗試異地接單，他們自發地找到外包團隊，“在量小的情況下看上去很順利，但規模一旦做大，會出現什么問題，目前還很難說?！编嚾A金表示。他的終極目標，是建立一個“大而全”供應鏈系統，即在齊家的后臺上，設計師，裝修公司，建材廠商，安裝公司等被統統吸納進來，并按照裝修步驟的先后順序定義。用戶每一步的裝修環節，后臺的商家都能在系統中看到，無論這一購買行為是否與自己相關。這樣一來，各個環節的信息便不容易出現斷層，服務鏈也得以更加順暢。

　　“新的平臺會更加開放，把產業鏈的規劃和O2O的模式做得更加細致?！编嚾A金說。在他眼里，O2O的難點就在于線上的預訂信息與線下的服務信息對接時，“能否找到根本的接觸點將它串在一起。”而這也成為齊家下一步變革的關鍵。

　　眼下，齊家的整條O2O流程還在不斷試錯與磨合中，信息鏈的打通、供應商的整合尚需花費大量的精力與成本。這個“復雜電子商務”的實驗者，顯然還有許多未知需要去探索。